【中玻網】國內某銀行謀求海外上市，在路演的時候，發(fā)現有很多投入資金人都比較關心并問及該銀行董事長這樣一個問題：“你們公司的經營理念和價值觀是什么”，而且發(fā)現投入資金人已經把這個問題當作是否投入資金該銀行的重要參考指標，當時董事長沒有很完整得回答好這個問題，回來后越想越覺得時不我待，立即決定聘請有經驗咨詢公司對自己銀行的企業(yè)文化核心理念進行梳理提煉。一件事，讓董事長真實感覺到了企業(yè)文化的直接作用。“原來一直以為企業(yè)文化是‘對內提個口號，對外做個廣告’，與經營管理沒有什么直接的聯系，現在才知道，企業(yè)文化是我們如何經營管理好我們銀行的核心指導思想，無論對股東、員工、客戶還是對其他利益相關者，都是一種籌備承諾，都是一種衡量我們的一個價值標尺。
　　
　　企業(yè)文化是企業(yè)在生存和發(fā)展過程中，被大家認為有效而共享，并共同遵循和維護的基本認識、信念、價值觀念和規(guī)則。
　　
　　如同個性之于人，企業(yè)文化伴隨企業(yè)的成長而成長，又對于企業(yè)建設起著至關重要的作用。不論是以明文確立、還是以心照不宣的形式存在，企業(yè)文化一旦形成，就滲透在建設的各個領域，影響著企業(yè)建設的方向和效果。
　　
　　企業(yè)文化對于企業(yè)生存和發(fā)展的重要性主要體現在它明確了生存和發(fā)展的原因(使命)，生存和發(fā)展的目標(愿景)，以及生存和發(fā)展的核心價值要素(價值觀)。
　　
　　對于一家企業(yè)來說，企業(yè)發(fā)展過程一般會涉及到戰(zhàn)略管理、制度建設、籌備建設以及人力資源建設幾個方面，本文僅從這四個主要方面探討企業(yè)文化的作用。
　　
　　一、企業(yè)文化與戰(zhàn)略規(guī)劃
　　
　　文化決定戰(zhàn)略，而當戰(zhàn)略形成之后，文化又反過來支撐和匹配戰(zhàn)略。
　　
　　首先，文化影響戰(zhàn)略設計和戰(zhàn)略抉擇。
　　
　　企業(yè)文化形成的根本是“對于獲取成功的基本假設”(一般表現為“我們認為只有這樣才能獲得成功”)，是形成戰(zhàn)略思想的基礎。戰(zhàn)略產生于戰(zhàn)略思想，而企業(yè)的戰(zhàn)略思想產生于企業(yè)的初衷或者企業(yè)的使命。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在對環(huán)境的假設、對目標的假設及對優(yōu)勢的假設的基礎之上具體的經營思路和安排。是在變化的環(huán)境下為求得持續(xù)發(fā)展的總體性謀劃。戰(zhàn)略設計是源自對未來的預期和判斷。我們可以清晰地發(fā)現，企業(yè)文化體現了決策者(或者決策團隊)對經營管理風格的偏好，一個穩(wěn)健文化導向的籌備，它的戰(zhàn)略風險傾向勢必是穩(wěn)健的;一個創(chuàng)新文化導向的籌備，它的戰(zhàn)略風險傾向勢必是富有挑戰(zhàn)色彩的。讓一個一切以穩(wěn)健為核心價值團隊來選擇一個充滿風險挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略是十分痛苦的事情。所以說戰(zhàn)略選擇源于自己的信仰，或者一種價值判斷。
　　
　　其次，戰(zhàn)略的執(zhí)行需要文化的支撐。
　　
　　戰(zhàn)略較關鍵的一點戰(zhàn)略執(zhí)行，執(zhí)行中關鍵的是大家“期望不期望執(zhí)行”和“如何執(zhí)行才是有效”的價值觀念問題。企業(yè)文化通過對于使命、愿景、核心價值觀等重大問題的明確，凝聚人心和人力，形成匹配企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力。很多企業(yè)試圖強制實行戰(zhàn)略轉移，但于未能及時解讀自己的文化風格，致使戰(zhàn)略背離自己的文化，較后不得已又回歸原地，戰(zhàn)略泡湯或者成效甚微。正如美國有名管理學者cameron的長期調查的結論所言：“許多旨在推動企業(yè)進步的努力，較終都因為沒有重視企業(yè)文化的作用和影響而以失敗告終。無視企業(yè)文化，而去做扁平化、一體質量管理和流程再造，結果往往是失敗的。因為當企業(yè)文化、目標、定位保持不變時，就算改變了企業(yè)程序和戰(zhàn)略，企業(yè)會很快恢復原狀”。這也是企業(yè)文化管理堅守核心，不斷變化(隨戰(zhàn)略而轉變)的要旨。
　　
　　二、企業(yè)文化與籌備建設
　　
　　當很多人為了達到一個目的而一起做事就形成了籌備，當不同的人遵循某些共同的規(guī)則交往就形成了文化，所以，籌備建設原則必須和企業(yè)文化的規(guī)則相匹配，否則，很難形成籌備的合力，反而會形成籌備文化與亞文化的沖突、正式籌備和非正式籌備的文化沖突。
　　
　　籌備建設一般會體現在部門的設置、撤銷、合并以及崗位建設、授權等方面。在企業(yè)的成長過程中，籌備的壯大是因為企業(yè)職能的增加�；I備的內部分工以及人員的擴編為亞文化的誕生提供了土壤。亞文化既會對籌備精力提供幫助，也有可能損害籌備的機能。所以，需要確立籌備的公共文化，去統(tǒng)一籌備的內部認知。除了使命、愿景，核心價值觀和關鍵行為準則的確立對于企業(yè)管理起著尤為重要的作用。它確定了籌備內成員工作、溝通等等一系列的觀念，以此規(guī)范人們的行為。制度起著約束行為的硬作用，而文化卻是可以起到使人快樂地遵守規(guī)則的軟作用。
　　
　　一方面，和戰(zhàn)略一樣企業(yè)文化對于籌備建設也起著導向的作用。籌備的設計者會遵循企業(yè)的價值觀去確定籌備建設的規(guī)模以及部門運作的形式，而不是單純地因為事務增加的需要。
　　
　　反過來，籌備規(guī)模的擴大，企業(yè)文化本身也會隨著新的成功而愈加豐富，顯示出持續(xù)地生命力�；I備的不斷成長，籌備事務的多元化都對文化提出更高的要求，文化也需要相應的變革才能適應籌備的需要，否則，新的成功遺傳因子產生新的假設，新的假設又衍生新的文化，逐漸會形成新舊文化的沖突，較終帶來籌備的變革。
　　
　　變革和創(chuàng)新是企業(yè)戰(zhàn)略和籌備建設的重要課題，也是籌備建設成長不可回避的問題�，F在，許多企業(yè)都致力于學習型籌備、扁平化管理、一體質量管理以及流程再造等等變革，希望借此可以提升企業(yè)的核心競爭力。然而，通過以上變革獲得成功的企業(yè)實在太少了。僅以扁平化變革為例，對六個工業(yè)化國家的公司的調查發(fā)現，因扁平化達到節(jié)約成本目標的公司不到一半，達到運營目標(如提高生產率)的公司就更少了。一份對1468個公司的調查表明：50%的企業(yè)扁平化后生產率水平惡化。還有一份研究中發(fā)現四分之三的公司在扁平化后的比之前的業(yè)績變壞了。只有9%的公司說提高了質量。
　　
　　企業(yè)管理變革失敗的原因就是缺乏相應的企業(yè)文化變革支持，只是在技術層面進行了變革。Cameron和他的同事提出，他們研究了100多家進行TQM、扁平化戰(zhàn)略成功的籌備，這些籌備成功地實施了TQM和扁平化項目，達到了提高價值的結果。結論是：當企業(yè)的文化有了一個明確的質量和效率變革目標并致力變革時，TQM和扁平化就會實踐在一個一體的文化變革中，所以成功了。
　　
　　三、企業(yè)文化與人力資源管理、開發(fā)
　　
　　(一)企業(yè)文化與企業(yè)人力資源管理
　　
　　企業(yè)文化的建設要與企業(yè)的人力資源管理相結合，才能將核心價值觀通過其指導下的關鍵行為準則，讓員工認同，并由員工的行為傳達到外界，形成在企業(yè)內、外部獲得廣泛認同的企業(yè)文化，真實樹立公司外部形象。企業(yè)文化怎樣對人力資源產生作用呢?
　　
　　1、將企業(yè)的價值觀念滲透到人員招聘上。
　　
　　這要求企業(yè)在招聘面試過程中，多了解應聘者的價值觀念，看看是否符合企業(yè)的核心價值觀，只有認同企業(yè)的核心價值觀的應聘者，才是符合企業(yè)的真實人才，這樣的人才會對企業(yè)忠誠，才會成為企業(yè)的人才;那些不符合企業(yè)核心價值觀的人，即便是招進來了，如果他繼續(xù)不認同企業(yè)的核心價值觀，他也很難在企業(yè)里立足。
　　
　　2、將企業(yè)文化貫穿于企業(yè)培訓之中。
　　
　　這種培訓即包括入模培訓，也包括管理培訓。尤其是管理培訓，應采取一些較靈活的方式，如管理游戲、管理競賽、拓展訓練、體驗培訓等方式，將企業(yè)核心價值觀在這些活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。
　　
　　3、企業(yè)文化溶入員工的考核與評價中。
　　
　　目前，大部分企業(yè)在評價員工時，以績效為主。企業(yè)在沒有明確的戰(zhàn)略目標和目標責任體系、籌備管理機構不健全的情況下，實施績效考核管理，必將導致任務目標得不到有效分解，責任人職責不清，業(yè)績也便無法評判;還有的是考核標準沒有從責任人承擔的工作職責特點出發(fā)，沒有個性和針對性，不論對誰均采取統(tǒng)一考核標準，有失偏頗和公平，評價結果失真，不能令責任人信服;還有的是考核辦法不得當，一些不宜作為評委的人員擔任考評委，不能充分了解責任人的工作情況，評估不準確，易使責任人產生怨氣;還有的是考核結果與責任人不及時進行有效溝通，導致責任人不能理解考評結果而產生不滿情緒;還有的是把考核流于形式，對考核成果不予應用，挫傷業(yè)務骨干人員的工作積較性;還有的績效考核不能連續(xù)化、制度化，責任人不能從思想上、行動上真實重視績效考評工作，使績效考核的激勵作用不能得以體現，考核成果不能充分發(fā)揮作用。在考核體系內，要將企業(yè)價值觀念的內容注入，作為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。
　　
　　(二)企業(yè)文化是人力資源開發(fā)的重要理論依據
　　
　　企業(yè)文化為企業(yè)人力資源開發(fā)提供了理論依據。
　　
　　1、公平的競爭環(huán)境。
　　
　　公平的競爭環(huán)境，對于每一位員工都是至關重要的，公開、公平、公正體現了民主、平等的企業(yè)文化。被稱為經營之神的索尼公司總經理盛田昭夫認為，促使一個企業(yè)正常運轉的勞資關系應該建立在相互信任的基礎上，資方不能只將工人作為提高收益的工具來使用，而且要經營者關注工人的利益。惠普公司的總經理比爾認為：“我們公司每一個人都是重要的。”他“希望使公司建立在一支穩(wěn)定而有獻身精力的勞動力的基礎上。”
　　
　　2、尊重人性。
　　
　　企業(yè)文化帶領企業(yè)選擇效益原則和人性原則相結合的籌備方式，準確把握提高企業(yè)經濟效益和尊重人性的辯證關系。
　　
　　3、人是靠前資源
　　
　　企業(yè)一切資源中，人是靠前位的。隨著實踐的發(fā)展，人們逐漸認識到人力資源對于企業(yè)發(fā)展重要性。員工是提高質量和生產效率的根本源泉。
　　
　　四、企業(yè)文化與制度建設
　　
　　企業(yè)文化是企業(yè)制訂一切制度的基礎，而制度則是企業(yè)文化的具體化。企業(yè)文化雖然還可以通過愿景、使命和核心價值觀來體現，制度是詮釋和推動企業(yè)文化的主要力量。要使企業(yè)文化為員工所認同，必須有賴于制度體現一種“行為導向”的作用。
　　
　　(一)招聘制度
　　
　　制定招聘制度時，要把企業(yè)的核心價值觀和行為方式貫穿到整個招聘的流程和規(guī)定中，落實到具體的管理制度上，這樣，企業(yè)文化就會統(tǒng)領著招聘整個過程，只有把企業(yè)文化貫穿到招聘制度，我們企業(yè)招聘的員工才能符合企業(yè)的價值觀，才能成為企業(yè)的可用人才。
　　
　　(二)薪酬制度
　　
　　企業(yè)文化很好的回答了諸如建立薪酬系統(tǒng)時應體現出向哪些崗位和員工傾斜，晉升時采用什么標準?對什么樣的行為進行獎勵并采取什么樣的獎勵方式等問題。所以，只有在企業(yè)文化的指導下，我們的薪酬制度才能完善，才能深入人心。
　　
　　(三)培訓制度
　　
　　在培訓、發(fā)展系統(tǒng)中，對怎樣的員工加以培訓，如何培訓等，更是企業(yè)文化具體落實的表現。企業(yè)文化建設只有與制度建設結合在一起，才能使員工心悅誠服地接受企業(yè)核心價值觀指導下的關鍵行為準則，才能使企業(yè)的規(guī)章制度落實到實際工作、學習、生活中。
　　
　　誠然，企業(yè)文化對企業(yè)建設的重要性遠遠不止這些，筆者只是從上述四個方面與企業(yè)文化工作者進行探討。